Tập đoàn xe hơi hạng sang BMW đã làm gì để giảm thiểu rủi ro tỷ giá, vốn có thể gây thiệt hại hàng tỷ USD mỗi năm?
Câu chuyện:
Tập đoàn BMW, đang sở hữu các nhãn hiệu BMW, Mini và Rolls-Royce, đặt đại bản doanh ở thành phố Munich (Đức) kể từ khi thành lập năm 1916 cho đến nay. Nhưng đến năm 2011, chỉ có 17% doanh thu của Tập đoàn đến từ thị trường Đức.
Những năm gần đây, Trung Quốc đã nổi lên như là thị trường có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất của BMW, chiếm đến 14% doanh số toàn cầu trong năm 2011. Ấn Độ, Nga và các nước Đông Âu cũng trở thành những thị trường quan trọng của hãng này.
Thách thức:
Mặc dù doanh số vẫn đang tăng trưởng, BMW e ngại sẽ bị ảnh hưởng đáng kể do tỷ giá giữa các đồng tiền thay đổi. Ước tính trong giai đoạn 2005-2009, ảnh hưởng tỷ giá đã lên đến con số 2,4 tỷ Euro!
BMW không muốn chuyển các chi phí tỷ giá này cho khách hàng bằng cách tăng giá bán. Đối thủ của họ là Porsche thực hiện theo cách này vào cuối thập niên 1980 ở thị trường Hoa Kỳ và doanh số tại thị trường này đã tụt dốc thê thảm.
Chiến lược:
BMW thực hiện một chiến lược kết hợp 2 hành động để quản trị rủi ro tỷ giá. Thứ nhất là chiến lược “phòng vệ tự nhiên” (natural hedge), tức là chi tiêu bằng tiền tệ của chính doanh thu phát sinh, hay doanh số phải chính là đồng tiền của thị trường tiêu thụ.
Tuy nhiên, chiến lược này sẽ không giúp loại trừ hoàn toàn mọi rủi ro tỷ giá. Vì vậy, BMW tiếp tục thực hiện thêm một chiến lược nữa là phòng vệ tài chính (financial hedge), bằng cách thiết lập các trung tập sử dụng nguồn vốn (treasury centre) ở Hoa Kỳ, Anh và Singapore.
BMW thực hiện chiến lược này như thế nào:
Chiến lược phòng vệ tự nhiên được thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất là thiết lập nhà máy sản xuất tại những thị trường bán sản phẩm, thứ hai là thực hiện mua hàng bằng tiền tệ của những thị trường chủ chốt.
BMW giờ đây đã có cơ sở sản xuất xe hơi và phụ tùng ở 13 quốc gia. Vào năm 2000, sản lượng sản xuất ở nước ngoài chiếm đến 20% tổng sản lượng của tập đoàn, đến năm 2011 thì tăng lên đến 44%.
Những năm 1990, BMW trở thành một trong những hãng xe sang nước ngoài đầu tiên mở nhà máy sản xuất ở Mỹ, đặt ở Spartanburg, South Carolina. Đến năm 2008, BMW thông báo hãng đầu tư 750 triệu USD để mở rộng nhà máy này, tạo ra 5.000 việc làm ở Mỹ, trong khi lại cắt giảm 8.000 việc làm ở Đức.
Chiến lược này cũng giúp rút ngắn chuỗi cung ứng giữa thị trường Đức và Hoa Kỳ.
BMW đẩy mạnh mua hàng bằng USD, đặc biệt ở khu vực thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA). Văn phòng ở thủ đô Mexico đã thu mua lượng phụ tùng trị giá đến 615 triệu USD trong năm 2009, và tiếp tục tăng lên những năm sau đó.
BMW cũng thành lập một liên doanh với hãng Brilliance China Automotive ở Shenyang, Trung Quốc, giúp sản xuất đến phân nửa số xe của Tập đoàn bán ra ở thị trường này. BMW cũng lập một văn phòng ở Trung Quốc, giúp hỗ trợ Tập đoàn lựa chọn các nhà cung cấp ở nước này đáp ứng được yêu cầu chất lượng. Đến năm 2009, các nhà cung cấp Trung Quốc đã cung cấp lượng phụ tùng lên đến 6 tỷ Nhân dân tệ. Điều này cũng đã giúp rút ngắn chuỗi cung ứng và cải thiện dịch vụ khách hàng.
Cuối năm 2010, BMW thông báo sẽ đầu tư 1,8 tỷ Rupee vào nhà máy sản xuất ở Chennai, Ấn Độ, tăng công suất ở thị trường này từ 6.000 lên 10.000 xe. Hãng cũng có kế hoạch tăng đầu tư cho nhà máy ở Kaliningrad, Nga.
Trong khi đó, các trung tâm s ử dụng nguồn vốn khu vực được yêu cầu xem xét liên tục các rủi ro tỷ giá và ảnh hưởng , để báo cáo lên Tập đoàn ở Munich mỗi tuần . Bộ phận tài chính của Tập đoàn sẽ đánh giá các rủi ro tỷ giá toàn cầu và đưa ra khuyến nghị các giải pháp để hạn chế thấp nhất những rủi ro này.
Bài học rút ra:
Bằng cách chuyển các cơ sở sản xuất ra thị trường nước ngoài, công ty không chỉ giảm được các rủi ro tỷ giá mà còn tạo điều kiện để cải thiện dịch vụ khách hàng. Ngoài ra, việc thu mua phụ tùng ở các thị trường nước ngoài, ngoài việc gần thị trường tiêu thụ hơn, cũng giúp đa dạng hóa các rủi ro liên quan đến chuỗi cung ứng.
Tham khảo từ Financial Times
(Source: http://www.bfinance.vn/)
GÓC KIỂM TOÁN 