RSS

Category Archives: Tài chính

SPV: Công cụ đặc biệt ‘tái cấu trúc’ và làm đẹp BCTC (Phần 2)

SPV_Công cụ đặc biệt ‘tái cấu trúc’ và làm đẹp BCTC (Phần 2)

Phần 2 trình bày về cách tổ chức, quy trình hoạt động, mục đích sử dụng cũng như các rủi ro liên quan của cơ chế SPV.

SPV: Công cụ đặc biệt để ‘tái cấu trúc’ và làm đẹp BCTC (Phần 1)

Cách tổ chức một SPV

SPV (Special Purpose Vehicle/Special Purpose Entity, SPE) được tổ chức dưới nhiều hình thức khác nhau, tùy thuộc vào mục đích của doanh nghiệp thành lập.

Ở Canada, các SPV thường được thành lập dưới dạng tổ chức từ thiện (charitable trust), trong khi đó ở Mỹ thường là công ty trách nhiệm hữu hạn. Ở châu Âu, mô hình tổ chức SPV điển hình nhất là một công ty trách nhiệm hữu hạn theo luật trong nước hoặc nước ngoài, có chủ là các tổ chức từ thiện. Read the rest of this entry »

Advertisements
 

Nhãn: , , , , , , , ,

SPV: Công cụ đặc biệt để ‘tái cấu trúc’ và làm đẹp BCTC

SPV Công cụ đặc biệt ‘tái cấu trúc’ và làm đẹp BCTC 1

Công ty phục vụ mục đích đặc biệt – Special Purpose Vehicle (SPV) hay Special Purpose Entity (SPE) – là một pháp nhân ngoài bảng cân đối kế toán (off-balance sheet vehicle, OBSV). 

Làm đẹp” báo cáo tài chính (Phần 2): Mánh khóe SPV, Mark to Market, Repo 105… 

SPV ra đời để phục vụ mục đích tạm thời nào đó của doanh nghiệp/cá nhân đi thành lập. Đối tượng thành lập SPV (Orginator/Sponsoring firm) điển hình nhất là các ngân hàng đầu tư (investment bank), công ty bảo hiểm hay tập đoàn tài chính.

Cơ chế SPV được hình thành và sử dụng cách đây khoảng 30 năm; nhưng thuật ngữ SPV chỉ trở nên phổ biến sau những bê bối tại Enron năm 2001, và đặc biệt là sự sụp đổ của Lehman Brothers cũng như cuộc khủng khoảng tài chính năm 2007-2008. Read the rest of this entry »

 

Nhãn: , , , , , , , , , ,

Case study: ‘Đỉnh cao’ xe mô tô Ducati sống lại từ bờ vực phá sản

Đỉnh cao xe mô tô Ducati sống lại từ bờ vực phá sản 1

Cuối thập niên 1990, hàng năm Ducati sản xuất khoảng 20.000 chiếc so với 5,4 triệu chiếc của Honda, và đứng trên bờ vực phá sản. Tình thế xoay chuyển hoàn toàn sau 5 năm.

Câu chuyện:

Được Antonio Cavalieri Ducati và 3 người con trai Adriano, Marcello và Bruno Cavalieri Ducati thành lập năm 1926 tại Bologna (Italy), hãng sản xuất xe mô tô Ducati hiện thuộc sở hữu của Audi (một nhánh của Volkswagen Group) thông qua công ty sản xuất xe hơi thể thao siêu sang Lamborghini.

Ducati được xem là đỉnh cao trong lĩnh vực xe mô tô của Italy cả về phương diện thiết kế mẫu mã, chất lượng xe cũng như truyền thống lâu đời. Read the rest of this entry »

 

Nhãn:

Case study: BMW với chiến lược ‘natural hedge’ rủi ro tỷ giá

Case study BMW với chiến lược ‘hedge’ tự nhiên rủi ro tỷ giá

Tập đoàn xe hơi hạng sang BMW đã làm gì để giảm thiểu rủi ro tỷ giá, vốn có thể gây thiệt hại hàng tỷ USD mỗi năm?

Câu chuyện: 

Tập đoàn BMW, đang sở hữu các nhãn hiệu BMW, Mini và Rolls-Royce, đặt đại bản doanh ở thành phố Munich (Đức) kể từ khi thành lập năm 1916 cho đến nay. Nhưng đến năm 2011, chỉ có 17% doanh thu của Tập đoàn đến từ thị trường Đức.

Những năm gần đây, Trung Quốc đã nổi lên như là thị trường có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất của BMW, chiếm đến 14% doanh số toàn cầu trong năm 2011. Ấn Độ, Nga và các nước Đông Âu cũng trở thành những thị trường quan trọng của hãng này.

Thách thức: 

Mặc dù doanh số vẫn đang tăng trưởng, BMW e ngại sẽ bị ảnh hưởng đáng kể do tỷ giá giữa các đồng tiền thay đổi. Ước tính trong giai đoạn 2005-2009, ảnh hưởng tỷ giá đã lên đến con số 2,4 tỷ Euro!

BMW không muốn chuyển các chi phí tỷ giá này cho khách hàng bằng cách tăng giá bán. Đối thủ của họ là Porsche thực hiện theo cách này vào cuối thập niên 1980 ở thị trường Hoa Kỳ và doanh số tại thị trường này đã tụt dốc thê thảm.

Chiến lược: 

BMW thực hiện một chiến lược kết hợp 2 hành động để quản trị rủi ro tỷ giá. Thứ nhất là chiến lược “phòng vệ tự nhiên” (natural hedge), tức là chi tiêu bằng tiền tệ của chính doanh thu phát sinh, hay doanh số phải chính là đồng tiền của thị trường tiêu thụ.

Tuy nhiên, chiến lược này sẽ không giúp loại trừ hoàn toàn mọi rủi ro tỷ giá. Vì vậy, BMW tiếp tục thực hiện thêm một chiến lược nữa là phòng vệ tài chính (financial hedge), bằng cách thiết lập các trung tập sử dụng nguồn vốn (treasury centre) ở Hoa Kỳ, Anh và Singapore.

BMW thực hiện chiến lược này như thế nào: 

Chiến lược phòng vệ tự nhiên được thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất là thiết lập nhà máy sản xuất tại những thị trường bán sản phẩm, thứ hai là thực hiện mua hàng bằng tiền tệ của những thị trường chủ chốt.

BMW giờ đây đã có cơ sở sản xuất xe hơi và phụ tùng ở 13 quốc gia. Vào năm 2000, sản lượng sản xuất ở nước ngoài chiếm đến 20% tổng sản lượng của tập đoàn, đến năm 2011 thì tăng lên đến 44%.

Những năm 1990, BMW trở thành một trong những hãng xe sang nước ngoài đầu tiên mở nhà máy sản xuất ở Mỹ, đặt ở Spartanburg, South Carolina. Đến năm 2008, BMW thông báo hãng đầu tư 750 triệu USD để mở rộng nhà máy này, tạo ra 5.000 việc làm ở Mỹ, trong khi lại cắt giảm 8.000 việc làm ở Đức.

Chiến lược này cũng giúp rút ngắn chuỗi cung ứng giữa thị trường Đức và Hoa Kỳ.

BMW đẩy mạnh mua hàng bằng USD, đặc biệt ở khu vực thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA). Văn phòng ở thủ đô Mexico đã thu mua lượng phụ tùng trị giá đến 615 triệu USD trong năm 2009, và tiếp tục tăng lên những năm sau đó.

BMW cũng thành lập một liên doanh với hãng Brilliance China Automotive ở Shenyang, Trung Quốc, giúp sản xuất đến phân nửa số xe của Tập đoàn bán ra ở thị trường này. BMW cũng lập một văn phòng ở Trung Quốc, giúp hỗ trợ Tập đoàn lựa chọn các nhà cung cấp ở nước này đáp ứng được yêu cầu chất lượng. Đến năm 2009, các nhà cung cấp Trung Quốc đã cung cấp lượng phụ tùng lên đến 6 tỷ Nhân dân tệ. Điều này cũng đã giúp rút ngắn chuỗi cung ứng và cải thiện dịch vụ khách hàng.

Cuối năm 2010, BMW thông báo sẽ đầu tư 1,8 tỷ Rupee vào nhà máy sản xuất ở Chennai, Ấn Độ, tăng công suất ở thị trường này từ 6.000 lên 10.000 xe. Hãng cũng có kế hoạch tăng đầu tư cho nhà máy ở Kaliningrad, Nga.

Trong khi đó, các trung tâm s ử dụng nguồn vốn khu vực được yêu cầu xem xét liên tục các rủi ro tỷ giá và ảnh hưởng , để báo cáo lên Tập đoàn ở Munich mỗi tuần . Bộ phận tài chính của Tập đoàn sẽ đánh giá các rủi ro tỷ giá toàn cầu và đưa ra khuyến nghị các giải pháp để hạn chế thấp nhất những rủi ro này.

Bài học rút ra: 

Bằng cách chuyển các cơ sở sản xuất ra thị trường nước ngoài, công ty không chỉ giảm được các rủi ro tỷ giá mà còn tạo điều kiện để cải thiện dịch vụ khách hàng. Ngoài ra, việc thu mua phụ tùng ở các thị trường nước ngoài, ngoài việc gần thị trường tiêu thụ hơn, cũng giúp đa dạng hóa các rủi ro liên quan đến chuỗi cung ứng.

Tham khảo từ Financial Times

(Source: http://www.bfinance.vn/)

 

Nhãn: ,

Case study: TripAdvisor và 2 lần chuyển hướng sau thất bại

TripAdvisor và 2 lần chuyển hướng sau thất bại

Một câu chuyện thành công đáng kinh ngạc. TripAdvisor với vốn đầu tư ban đầu chỉ vỏn vẹn 4 triệu USD nay có giá trị thị tường hơn 4 tỷ USD. 

Chỉ có một số ít công ty ngoài Google, Amazon, Facebook có thể phát triển lớn mạnh và duy trì lợi nhuận bền vững khi mở rộng hoạt động kinh doanh. TripAdvisor là một công ty như vậy – một câu chuyện thành công đáng kinh ngạc.

Đọc case study sau đây của Jeff Bussgang đăng tải trên Havard Business Review và Inc.com sẽ giúp chúng ta hiểu các bí quyết.

TripAdvisor: 2 lần chuyển hướng

TripAdvisor được Stephen Kaufer và Langley Steinert thành lập năm 2000, có trụ sở chính ở Boston (Hoa Kỳ). Đây là một website du lịch cung cấp các đánh giá và thông tin khác về các địa điểm du lịch, khách sạn,… Đến nay website TripAdvisor.com thu hút hơn 65 triệu lượt truy cập (unique visitor)/tháng để tìm thông tin đánh giá về khách sạn, nhà hàng, địa điểm du lịch trên khắp toàn cầu.

Thật ra, lúc đầu mô hình kinh doanh của TripAdvisor hoàn toàn khác so với hiện nay. Sáng lập viên Stephen Kaufer ban đầu muốn tận dụng kinh nghiệm về phần cứng của mình để sáng tạo ra một công cụ tìm kiếm thông tin du lịch cho các website chuyên về du lịch như Expedia và Travelocity.

Một năm sau đó, TripAdvisor không hề có một khách hàng nào, không kiếm được doanh thu và bắt đầu cạn tiền. Rồi sau đó, sự kiện 9/11 ở Mỹ đã tác động tiêu cực đến ngành du lịch. Điều may mắn là công ty đã xây dựng TripAdvisor.com như là một website thử nghiệm để giới thiệu với khách hàng về tiện ích của công cụ tìm kiếm đang phát triển. Và khi Stephen Kaufer nhận thấy website ngày càng thu hút người dùng, ông quyết định chuyển dịch mô hình sang hình thức thu tiền từ quảng cáo banner.

Sau một vài tuần không thấy có cú nhấp chuột nào vào banner cả, Kaufer quyết định chuyển hướng lần thứ hai: mô hình trả theo nhấp chuột (Cost per click, CPC). Cứ mỗi lần khách hàng click vào đường link khách sạn để đặt phòng, TripAdvisor sẽ tính phí cho khách sạn.

3 tháng sau khi TripAdvisor chuyển sang mô hình kinh doanh mới, công ty kiếm được 70 ngàn USD/tháng và đạt điểm hòa vốn. Ban đầu, Kaufer tuyển dụng các biên tập viên để tìm các bài viết chất lượng về du lịch trên internet để link tới, nhưng sau đó bắt đầu cho phép người dùng post các bình luận. Khi lượng người dùng bắt đầu tăng lên, TripAdvisor tập trung vào nội dung của người dùng vì nó mới, rất riêng biệt và đặc biệt là công ty không phải tốn chi phí.

TripAdvisor và Expedia

Với những thay đổi này, TripAdvisor bắt đầu phát triển thành công một cách nhanh chóng. Năm 2004, TripAdvisor đồng ý để Expedia/IAC mua lại với giá 210 triệu USD bằng tiền mặt. Đây là một thành công vượt bậc, khi mà số vốn đầu tư ban đầu chỉ là 4 triệu USD từ các quỹ đầu tư mạo hiểm.

Khi trở thành công ty của Expedia, TripAdvisor tiếp tục phát triển rực rỡ. TripAdvisor bắt đầu đặt banner các khách hàng của Expedia và kiếm doanh thu quảng cáo từ click chuột. Dần dần các quảng cáo của Expedia chiếm đến 1/3 doanh số; và vào tháng 12/2011, Expedia tách TripAdvisor ra thành một công ty độc lập và niêm yết trên sàn chứng khoán. TripAdvisor nay giao dịch với vốn hóa thị trường lên đến 4,8 tỷ USD.

Bài học 1: Tập trung vào việc tìm kiếm một mô hình kinh doanh hiệu quả

Sau một số tìm tòi, TripAdvisor đã tìm được mô hình kinh doanh cực kỳ hiệu quả, là mẫu hình của mạng xã hội và nội dung do người dùng tạo ra. Công ty hoàn toàn không phải trả chi phí cho nội dung vì người dùng hoàn toàn tự nguyện khi viết các bình luận. Đáng chú ý, người dùng hoàn toàn đến từ các công cụ tìm kiếm (trên thực tế, nghệ thuật SEO – Search Engine Optimization là do TripAdvisor phát minh ra).

Chính điều này đã giúp cho TripAdvisor có tỷ suất lợi nhuận gộp lên đến 98% và tỷ suất lợi nhuận EBITDA tới 47%! Thật khó để có thể tìm được một công ty có mức sinh lợi cao như vậy.

Bài học 2: Luôn duy trì tinh thần cấp bách (Sense of Urgency)

Theo Kaufer, sau nhiều năm thành lập và nay đã phát triển, TripAdvisor vẫn duy trì văn hóa và quy trình phát triển sản phẩm của một công ty mới khởi nghiệp.

“Khi tôi nghe nhóm lập trình nói rằng sẽ giới thiệu tính năng mới trong 2 tháng, thì lập tức tôi sẽ hỏi lại, liệu có lý do gì ngăn cản chúng ta làm điều này trong 2 tuần? Tôi rất vui vì được xem là CEO điên cuồng”.

Bài học 3: Nền văn hóa tập trung vào sản phẩm

Công ty luôn có nền văn hóa thử và học (test and learn culture) và hoàn toàn tập trung vào chất lượng sản phẩm.

Bài học 4: Tinh thần doanh thương

Kaufer mô tả kỹ thuật để xây dựng các trung tâm tạo lợi nhuận khi mở rộng quy mô: “Bất kỳ khi nào muốn mở rộng, bạn sẽ đối mặt với câu hỏi – sẽ xây dựng dưới hoạt động kinh doanh hiện tại, hay là sẽ mua doanh nghiệp và để chúng hoạt động riêng lẻ? Tôi thích để mọi thứ riêng lẻ (chúng tôi đã mua hàng chục công ty), nhân viên hoạt động riêng lẻ…”

“Chẳng hạn, bộ phận FlipKey của công ty, vẫn đang tự tuyển nhân viên như các bộ phận khác trong TripAdvisor. Tôi nói với họ rằng hay đi ra ngoài và tìm những ứng viên tốt nhất cho các bạn, thay vì phải đi qua quy trình tuyển dụng chung của công ty”.

Tương lai của TripAdvisor

TripAdvisor có thể có mô hình kinh doanh cực kỳ hiệu quả, nhưng thị trường thông tin du lịch đang bị cạnh tranh cực kỳ cao. Google đã mua lại công ty ITA ở Cambridge với giá 700 triệu USD và gần đây là trang web hàng đầu về thông tin du lịch Frommer là chỉ dấu cho thấy nhiều đối thủ đang theo đuổi mô hình của TripAdvisor.

Dù điều gì xảy ra trong tương lai đi nữa, nhưng bài học khi TripAdvisor mở rộng công ty thành công là rất đáng quan tâm và học hỏi.

(Source: http://www.bfinance.vn)

 

Nhãn: , ,